(Übersetzung des Artikels von Craig Larman)

Nach jahrzehntelanger Beobachtung und Organisationsberatung, sind hier Larmans Gesetze zum Organisationsverhalten. Es sind allerdings eher Beobachtungen als Gesetze, die man befolgen sollte 😉

1. Organisationen sind implizit darauf optimiert, den Status Quo der mittleren und ersten Führungsebene sowie “ Spezialisten“-Positionen & Machtstrukturen nicht zu verändern.

2. Als logische Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative darauf reduziert, die neue Terminologie so umzudefinieren oder zu überladen, dass sie im Grunde dasselbe bedeutet wie der Status quo.

3. Als logische Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative als „puristisch“, „theoretisch“, „revolutionär“, „religiös“ oder „braucht eine pragmatische Anpassung an örtliche Gegebenheiten“ abgetan – was davon ablenkt, die Schwächen und den Status quo der Manager/Spezialisten anzugehen.

4. Als logische Folge von (1) werden, falls einige Manager oder Einzelspezialisten nach der Anpassung des Changes doch versetzt werden, diese zu „Coaches/Trainern“ für die Veränderung, was häufig (2) und (3) verstärkt.

5. (in großen etablierten Organisationen) folgt die Kultur der Struktur. Und in kleinen, jungen Organisationen folgt die Struktur der Kultur.

Ausführung:

Eine ausführlichere Beschreibung lautet: In großen, bereits etablierten Gruppen folgt die Kultur/das Verhalten/die Denkweise den Veränderungen im Organisationssystem und -design und wird von diesen beeinflusst. Das bedeutet, dass man in großen, etablierten Organisationen mit der Änderung des Organisationssystems (Gruppen, Teams, Rollen und Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierepfade, Richtlinien, Bewertungs- und Vergütungssysteme usw.) beginnen muss, wenn man die Kultur wirklich ändern will, weil sie sich sonst nicht wirklich ändert. Anders ausgedrückt: Das Organisationssystem hat einen starken Einfluss auf die Denkweise und das Verhalten.

Dies hat auch der Verfechter des systemischen Denkens John Seddon beobachtet: „Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu ändern, ist Torheit, er misslingt immer. Das Verhalten der Menschen (die Kultur) ist ein Produkt des Systems; wenn man das System ändert, ändert sich das Verhalten der Menschen.

Diese Beobachtung gilt für große etablierte Organisationen; in kleinen Start-ups ist es dagegen umgekehrt: Die Struktur folgt dort ihrer Kultur. Das heißt, das (wahrscheinlich einfache und informelle) Organisationsdesign spiegelt die Denkweise und Kultur der kleinen Anzahl von Mitgliedern im Startup wider. Wenn die Organisation wächst, kehrt sich das in der Regel irgendwann in Kultur folgt Struktur um.

Und „Kultur folgt Struktur“ (in großen Gruppen) ist der Grund, warum reine „Mindset“-Ansätze wie organisatorisches Lernen in großen Gruppen nicht wirklich haftend oder wirkungsvoll sind, und warum Frameworks wie Scrum (die zu Beginn einen starken Fokus auf strukturelle Veränderungen haben) dazu neigen, die Kultur schneller zu beeinflussen – wenn die Konsequenzen der strukturellen Veränderungen von Scrum tatsächlich umgesetzt werden.